Teamphasen – Konstante im Teambuilding

Wenn Menschen zusammenarbeiten und sich zu einem Team zusammenfinden sollen, spielen leider nicht immer nur die messbaren und offensichtlichen Kenngrößen eine Rolle, sondern vieles davon was uns auf eine bestimmte Art und Weise handeln lässt, können wir nicht einmal selbst verbalisieren. Verhaltensauslöser liegen oftmals im Unbewussten und sind für Vorgesetzte und Kollegen nicht immer vorhersehbar.

Menschen sind eben unterschiedlich und das ist auch ganz in Ordnung so. Und trotzdem gibt es, wenn man Menschen zu einem Team zusammenstellt jedes Mal wieder erstaunliche Parallelen, ganz gleich, wie die einzelnen Individuen „ticken“.

Bei jedem Teamtraining und bei jeder einzelnen Teambuilding-Übung, gibt es eine Konstante, ein Modell, das die ablaufenden Prozesse so gut beschreibt, dass es wirklich mit nahezu hundertprozentiger Sicherheit jedes Mal erkennbar zutrifft. Die Rede ist vom Modell der Teamphasen, oft auch als Teamuhr bezeichnet, das von Bruce Wayne Tuckman 1965 entwickelt wurde.
Alle Teams, die sich neu bilden oder die Änderungen unterworfen sind, durchlaufen dieselben vier Teamphasen, und zwar zwangsläufig. Wer jetzt aufhören will zu lesen, weil sein Team schon seit längerem besteht, dem sei gesagt, dass die Änderungen oder Störungen, die gut funktionierende Teams in der Teamuhr zurückwerfen, sehr klein und oft unbeachtet sein können. Bei Teambuildings für bestehende Teams reicht in der Regel schon allein das Stellen neuartiger, ungewohnter Aufgaben aus, um dem Prozess, der eigentlich schon seit langer Zeit abgeschlossen ist, wieder von vorne zu starten.
Für alle, die das Modell aber noch nicht kennen, hier eine kurze Zusammenfassung:

  • Teams durchlaufen in ihrer Entwicklung mindestens vier unterscheidbare Phasen, die allerdings nicht alle gleichlang dauern müssen.
  • Es kann keine Phase übersprungen werden, allerdings kann die Verweildauer mitunter sehr kurz oder die Ausprägung wenig salient sein.
  • Störungen, Änderungen der Teammitglieder, neuartige Informationen von außen oder neuartige Aufgaben können Teams wieder in frühere Phasen werfen.
  • Die Phasen werden im Englischen wie folgt bezeichnet:

 

  1. Forming
  2. Storming
  3. Norming
  4. Performing

 

Beim Forming findet sich die Gruppe zum ersten Mal zu einer neuen Aufgabe zusammen. Falls einzelne Gruppenmitglieder sich untereinander noch nicht kennen, ist diese Phase geprägt vom gegenseitigen Kennlernen. Bei sich bereits bekannten Gruppen dreht sich das Forming eher um ein vorsichtiges Kennenlernen der Aufgabe und all ihrer Aspekte. Meist möchten die einzelnen Personen noch nicht alles von sich preisgeben, weder von der eigenen Meinung zu der Aufgabe bzw. zum anstehenden Projekt noch zur Motivation oder anderen persönlichen Eigenheiten. Man schaut sich erstmal an, wie die anderen so ticken, wer extrovertiert nach vorne prescht und wer anderen den Vortritt lässt. Diese Phase wird also gekennzeichnet dadurch, dass sich die Gruppe nur wenig um die Aufgabe kümmern kann und die Beziehungen zueinander und das Kennenlernen der gegenseitigen Standpunkte erstmal deutlich mehr im Vordergrund stehen.

Das Storming von Tuckmans nächster Phase kann man tatsächlich sehr einfach mit Gewitter oder Sturm übersetzen. das bedeutet vor allem, dass nun die höfliche und unsichere Zurückhaltung ersten Unstimmigkeiten über Ziele und Vorgehensweisen, aber möglicherweise auch über die Art und Weise wie Kollegen die Führung übernehmen oder versuchen sich als Führungsperson durchzusetzen, weicht. Unterschiedliche Prioritäten in strittigen Fragen müssen sich nicht immer in einem offenen Machtkampf äußern. Konflikte in den Beziehungen der Teammitglieder untereinander können auch zum Rückzug und Beschäftigung mit sachfremden Dingen führen. Ideen, eigentlich etablierte Arbeitsabläufe und Arbeitskraft gehen so verloren, weil Teile des Teams das Gefühl haben sowieso nicht angehört zu werden und nichts beeinflussen zu können. Dabei wären ihre Ideen, wie das zu bearbeitende Problem angegangen werden soll, häufig sehr hilfreich, würden sie nicht einfach untergehen. Das Zurückziehen aus nicht klar delegierten Aufgaben, die aber bisher aus Kulanz übernommen wurden, kann große Probleme bereiten.
Zum Ende der Stormingphase hin ist die Gruppenleistung zwar immer noch sehr gering, aber es sind erste Verständigungen über die Art, wie zukünftig gearbeitet werden soll, erkennbar.

Wie es in der Bezeichnung Norming schon drinsteckt, bilden sich in dieser Phase erste Normen und Regeln aus, wie vorgegangen und miteinander umgegangen wird. Nicht immer Bedarf es dabei einer offenen Diskussion oder einer Abstimmung. Häufig regelt sich das über stillschweigende Vereinbarungen oder im schlimmsten Fall auch über das Recht des Stärkeren. Fürs Erste sind die Rollen geklärt. Jeder hat seine Aufgaben oder seinen Grad der Mitarbeit gefunden und erstmalig wird angefangen zu kooperieren. Einzelne Mitglieder und ihre Rollen werden akzeptiert und die Art der Arbeit kann als zielorientiert bezeichnet werden.

Diese Zielorientierung gipfelt letztendlich im Performing, das heißt in einer Lösungsorientierung, in der das Team geschlossen handelt. Einzelleistungen werden anerkannt und wertgeschätzt. Durch gegenseitige Hilfe und Unterstützung können Rollen im Team sehr schnell ohne größere Diskussionen bedarfsgerecht wechseln und die Teammitglieder arbeiten erfolgreich zusammen. Anstehende Arbeit wird selbstständig gesehen und übernommen oder delegiert.

Die einzelnen Phasen können je nach Team und Aufgabe sehr unterschiedlich in ihrer Dauer sein. Je neuer das Team, je wichtiger die Aufgabe für die einzelnen Teammitglieder und je komplexer die Anforderungen, desto länger kann ein Team in der Stormingphase verharren. Leider gibt es auch Teams, die überhaupt nicht oder nicht ohne fremde Hilfe in die zweite Hälfte der Teamuhr, also die zielführenden Phasen gelangen. Manchmal helfen nur der Abbruch und eine neue Herangehensweise, wenn Konflikte zu festgefahren sind.
‚Auf der anderen Seite gibt es Kombinationen aus leichten Aufgaben und gut funktionierenden Teams, die die Stormingphase auf wenige Sätze zusammenschrumpfen lassen. Die wichtigsten Dinge sind dann geklärt, ohne dass Konflikte ignoriert wurden und später wieder aufbrechen, was durchaus eine sehr reale Gefahr ist. Längeres Storming ist nicht per se ein schlechtes Zeichen, sondern kann durch Gründlichkeit Vorteile bringen. Während des laufenden Arbeitsalltags muss bei kritischen Aufgaben dann aber vermehrt von einer Führungsposition überwacht werden, dass keine Fehler passieren oder Aufgaben nicht erledigt werden, deren Übersehen oder Ignorieren schlimme Folgen haben können.

Das oben erwähnte Zurückwerfen in eine frühere Phase passiert nicht nur bei neuen Aufgaben für ein bestehendes Team, sondern auch bei einer Besetzungsänderung (Umstrukturierungen, Schwangerschaften, lange Krankheiten) oder beim Erkennen, dass der eingeschlagene Lösungsweg nicht zielführend ist. Zumeist werden gerade bei Strategieänderungen die Rollen im Team, vor allem die der Befürworter der fehlgeschlagenen Strategie, hinterfragt und vormals stumme Kritik wird laut, unterdrückte Konflikte werden im unpassendsten Moment an die Oberfläche geholt, genau dann, wenn sowieso das Gelingen des Projekts hinterfragt wird oder generell die Stimmung in der Belegschaft kippt.

Was hilft es nun über nicht veränderbare Dinge zu schreiben?

Die oben so gefeierte Vorhersagbarkeit und Regelmäßigkeit bedeutet gleichzeitig, dass man beim Teambuilding auch mit den besten Experten nicht um diese Phasen herumkommt. Ein externer Trainer oder Moderator, der einen durch die Phasen durchpeitscht ist genauso kontraproduktiv, wie ein Teammitglied, das jede Diskussion mit dem Worten „Da diskutieren wie jetzt aber nicht drüber!“ unterbricht.
Das einzige, was dabei helfen kann Konflikte zu minimieren und dem Team die nötige Sicherheit zu geben auch aus Tiefs wieder herauszukommen, ist Aufklärung über das was auf sie zukommen kann und wird. Wenn jeder weiß, dass Rückschläge, Meinungsverschiedenheiten und ein Wechsel von produktiven, euphorischen Phasen mit demotivierenden Erlebnissen dazu gehören und keineswegs ein Zeichen für ein schlecht funktionierendes Team sind, dann stärkt das die Selbstheilungskräfte für ein Team enorm. Selbst im Nachhinein werden die Tiefs dann nicht als zwischenzeitliche Phasen der Schwäche, sondern als hilfreiche und wichtige Elemente im Erfolgsprozess wahrgenommen. Das ist eine essenzielle Voraussetzung dafür, dass die Selbstwirksamkeitserwartung bezüglich zukünftiger Aufgaben und des Arbeitsalltags wächst.

Noch besser ist es natürlich diesen wiederkehrenden Prozess unter Anleitung zu erleben und zwar möglichst bei einer Aufgabe, die zwar ernst genommen wird, aber nicht existenzbedrohend für Unternehmen oder Einzelpersonen sind. Das bedeutet ein Teamtrainer schafft einen geschützten Raum und eine dem Team angemessene Aufgabe, die alle Phasen herausarbeitet, was eine gewisse Erfahrung benötigt. In Reflexionsrunden können psychologische Hintergründe erklärt und Intentionen der einzelnen Teilnehmer erfragt werden. Jeder kann für sich sinnvolle Lösungen erarbeiten und austesten, um aus kritischen Teamphasen herauszukommen und im „Ernstfall“ die nötige Resilienz gegenüber Rückschritten an den Tag legen zu können. Teams, die auch im mitten im Storming handlungsfähig bleiben und wissen, dass sie so etwas schon einmal gut gemeistert haben, gelangen viel schneller wieder in zielführende Phasen, in denen sich die Gedanken um ihre Kunden und Patienten drehen und nicht nur um das Team selbst.